企画書・提案書AIプロンプト集10選｜構成から資料作成まで

企画書・提案書の作成は、ビジネスパーソンにとって避けて通れない重要な業務です。しかし、多くの方が「構成が思い浮かばない」「説得力のある文章が書けない」「資料のクオリティにばらつきがある」といった課題を抱えています。

最近では、ChatGPTやClaude等のAIツールを企画書作成に活用する企業が急増していますが、実際に使ってみると「期待したレベルの出力が得られない」という声も多く聞かれます。この差の原因は、プロンプトの設計品質にあります。

単純な「企画書を作って」という指示と、専門的なプロンプトエンジニアリング技法を駆使した指示では、AIの出力品質に10倍以上の差が生まれます。本記事では、ロール設定、思考プロセスの構造化、出力フォーマットの最適化など、実証済みの技法を組み込んだ企画書AIプロンプトを10個厳選してご紹介します。これらは全て、実際のビジネス現場で効果を上げているプロンプトテンプレートです。

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プロンプト1: 企画書の全体構成を設計する

難易度: ★☆☆ 使用場面: 新規事業企画、商品開発企画、マーケティング施策など、あらゆる企画書の骨格作成時に使用。特に「何から手をつけていいかわからない」状態から短時間で構造化された構成を得たい場合に最適。 使用テクニック: ロール設定 / Chain of Thought / 構造化出力 / 制約条件

プロンプト:

あなたは大手コンサルティング会社で15年間、企画書・提案書の作成支援を行ってきた戦略コンサルタントです。これまでに1,000件以上の企画書作成に携わり、特にロジカルな構成設計と説得力のあるストーリー構築で業界トップクラスの評価を受けています。

以下の企画テーマに基づいて、説得力の高い企画書の全体構成を設計してください。

【企画テーマ】: 

Step 1: まず、このテーマの背景にある課題や機会を3つの観点（市場環境、顧客ニーズ、競合状況）から分析してください。

Step 2: 次に、想定される読み手（意思決定者）の関心事と判断基準を推測し、どのような論理展開が最も効果的かを検討してください。

Step 3: MECE（重複なく漏れなく）の原則に従って、企画書の章立てを設計してください。各章のタイトルと、その章で伝えるべき核心メッセージを明確にしてください。

以下の形式で出力してください:

## 企画書構成案

### 背景分析
- 市場環境: 
- 顧客ニーズ: 
- 競合状況: 

### 想定読み手の関心事
- 主な関心事: 
- 判断基準: 

### 章立て構成（タイトル | 核心メッセージ）
1. [章タイトル] | [伝えるべきメッセージ]
2. [章タイトル] | [伝えるべきメッセージ]
...

### 成功要因
この構成が効果的な理由を3点で説明

出力前に以下を確認してください:
①各章が論理的に繋がっているか 
②読み手の判断に必要な情報が網羅されているか 
③全体を通して一貫したストーリーになっているか

注意: 一般論ではなく、具体的なテーマに特化した構成を提案してください。

なぜこのプロンプトが効くのか: ロール設定により企画書作成の専門知識が活性化され、Chain of Thoughtにより段階的な分析思考が促される。MECE原則の明示により、論理的で網羅性の高い構成が生成される。

カスタマイズガイド:

• 特定の業界向けの場合は「特に【業界名】業界での企画書作成を専門として」を追加
• 社内企画の場合は「想定読み手」を「社内の意思決定者（経営陣・部長クラス）」に変更
• より詳細な構成が欲しい場合は「各章の想定ページ数も併記してください」を追加

出力例:

## 企画書構成案

### 背景分析
- 市場環境: EC市場は年率8%成長だが、実店舗売上は3年連続減少。オムニチャネル対応が急務
- 顧客ニーズ: 商品を実際に見て購入したいが、店舗での待ち時間や在庫切れを避けたい
- 競合状況: 大手3社がVR試着サービスを開始。当社は出遅れている状況

### 想定読み手の関心事
- 主な関心事: 投資対効果、実装難易度、競合優位性の確保
- 判断基準: 3年以内のROI 20%以上、既存システムとの親和性

### 章立て構成（タイトル | 核心メッセージ）
1. 現状の課題と機会 | オムニチャネル対応遅れによる機会損失は年間3億円
2. VR試着サービス提案 | 独自技術により競合差別化と顧客体験向上を実現
3. 実装計画とスケジュール | 6ヶ月で段階的導入、リスクを最小化
4. 投資対効果の試算 | 初年度で投資回収、3年後には年間5億円の売上貢献
5. 推進体制と次のステップ | 専門チーム設置により確実な実行を保証

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プロンプト2: 説得力のある現状分析を作成する

難易度: ★★☆ 使用場面: 企画書の冒頭部分で、なぜこの企画が必要なのかを論理的に示したい場合。現状の課題や市場機会を定量的・定性的データで裏付けて説得力を高める際に使用。 使用テクニック: ロール設定 / データ分析思考 / 3C分析 / 仮説思考 / 構造化出力

プロンプト:

あなたはビッグファーム戦略コンサルティング会社のシニアアナリストで、12年間にわたり企業の現状分析と市場調査を専門としています。特にデータドリブンな現状分析と、説得力のある課題設定で多くの経営陣から信頼を得ています。Fortune 500企業の戦略立案において、300件以上の現状分析レポートを作成した実績があります。

以下の情報に基づいて、経営陣が「確かにこれは解決すべき重要な課題だ」と納得する現状分析を作成してください。

【対象領域/テーマ】: 
【想定する課題感】: 
【業界/企業規模】: 

Step 1: 3C分析（CusTomer/Company/Competitor）の観点で現状を整理し、課題の根本原因を特定してください。

Step 2: SMART原則（Specific/Measurable/Achievable/Relevant/Time-bound）に基づいて、課題を定量化してください。可能な限り具体的な数値や期間を含めてください。

Step 3: このまま放置した場合の機会損失とリスクを、短期（1年以内）・中期（2-3年）・長期（5年以上）で整理してください。

Step 4: 解決による便益の大きさを示し、なぜ今すぐ取り組むべきなのかの緊急性を論理的に説明してください。

以下の形式で出力してください:

## 現状分析レポート

### エグゼクティブサマリー
[3行で課題の本質と緊急性を要約]

### 3C分析による現状整理
**Customer（顧客・市場）**
- 現状: 
- 変化の兆候: 
- インパクト: 

**Company（自社）**
- 現在の状況: 
- 強み・弱み: 
- ギャップ: 

**Competitor（競合）**
- 競合動向: 
- 自社との差: 
- 脅威度: 

### 課題の定量化
| 指標 | 現在値 | 目標値 | ギャップ | 測定期間 |
|------|--------|--------|----------|----------|
| [指標1] | | | | |
| [指標2] | | | | |
| [指標3] | | | | |

### 放置リスク試算
**短期（1年以内）**: 
**中期（2-3年）**: 
**長期（5年以上）**: 

### 解決による期待効果
**定量効果**: 
**定性効果**: 
**緊急性**: 

### 結論
[なぜ今すぐ取り組むべきかを3つのポイントで説明]

品質チェック項目:
①データに基づく客観的な分析になっているか
②経営陣が理解しやすい構造になっているか
③緊急性と重要性が明確に伝わるか
④次のアクション（解決策検討）への自然な流れができているか

注意: 推測や仮説の部分は明確に「推定」「仮説」と表記し、可能な限り論理的根拠を示してください。

なぜこのプロンプトが効くのか: シニアアナリストの専門性設定により高度な分析思考が活性化。3C分析とSMART原則により構造化された論理展開が可能。短期・中期・長期のタイムフレーム設定により、緊急性の高い現状分析が生成される。

カスタマイズガイド:

• 【想定する課題感】には「売上減少」「業務効率化」「DX推進」など具体的な課題を記載
• B2B向けの場合は「顧客満足度」を「クライアント満足度」に変更
• より詳細な分析が必要な場合は「PEST分析（政治・経済・社会・技術）の観点も追加してください」を末尾に追加

出力例:

## 現状分析レポート

### エグゼクティブサマリー
当社EC事業は競合のモバイル対応に3年遅れ、モバイル流入の75%を機会損失。このまま放置すると年間売上の30%（約15億円）を失うリスクがあり、即座のモバイル最適化が必要。

### 3C分析による現状整理
**Customer（顧客・市場）**
- 現状: EC利用者の82%がモバイルから流入、購入率は PC:23% vs Mobile:8%
- 変化の兆候: コロナ後、モバイル購入志向が加速（前年比+47%）
- インパクト: モバイル体験の悪さが直接的な売上機会損失に直結

**Company（自社）**
- 現在の状況: PC最適化のみ、モバイルサイトの読み込み速度4.2秒（業界平均2.1秒）
- 強み・弱み: 強み=商品力・ブランド力、弱み=デジタル技術対応
- ギャップ: モバイルUX改善に必要な技術リソースが不足

**Competitor（競合）**
- 競合動向: 主要競合3社は全てモバイルファーストで PWA導入済み
- 自社との差: モバイル購入率で競合平均28% vs 当社8%の大幅差
- 脅威度: 高（既存顧客の競合流出が加速）

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プロンプト3: 実装可能な解決策を提案する

難易度: ★★☆ 使用場面: 現状分析を踏まえて具体的な解決策を提示したい場合。単なるアイデア出しではなく、実現可能性と効果を両立した実装案を求める際に使用。特に複数の選択肢から最適解を選定したい状況に効果的。 使用テクニック: ロール設定 / オプション思考 / リスクアセスメント / 実現可能性評価 / 意思決定マトリックス

プロンプト:

あなたは大手戦略コンサルティング会社のプリンシパルで、20年間にわたり企業の課題解決と戦略実行を専門としています。特に「理論的に正しいだけでなく、現実的に実行可能な解決策」の設計において業界で高い評価を受けています。これまでに500社以上の課題解決プロジェクトをリードし、実装成功率95%以上の実績を持っています。

以下の現状分析と制約条件に基づいて、実装可能性と効果の両方を満たす解決策を複数提案し、最適案を推奨してください。

【現状の課題】: 
【解決すべき目標】: 
【制約条件】: 
【利用可能リソース】: 
【実装期限】: 

Step 1: ブレインストーミング思考で、制約を一旦無視して10個以上の解決策アイデアを発想してください。

Step 2: Step 1のアイデアを、効果の大きさ（High/Medium/Low）と実現可能性（High/Medium/Low）で評価し、実装優先度を判定してください。

Step 3: 上位3つの解決策について、詳細な実装案を作成してください。実装ステップ、必要リソース、想定リスクと対策を含めてください。

Step 4: 3つの案を比較評価し、総合的に最も推奨する解決策を選定し、その理由を説明してください。

以下の形式で出力してください:

## 解決策提案書

### 課題サマリー
[解決すべき課題を1行で要約]

### アイデア一覧と評価
| No | 解決策アイデア | 効果 | 実現可能性 | 優先度 |
|----|---------------|------|------------|--------|
| 1  |               |      |            |        |
| 2  |               |      |            |        |
...
| 10+ |              |      |            |        |

### 詳細実装案（上位3案）

#### 案A: [解決策名]
**概要**: 
**実装ステップ**: 
1. [ステップ1]（期間：X週間、担当：Y部門）
2. [ステップ2]（期間：X週間、担当：Y部門）
3. [ステップ3]（期間：X週間、担当：Y部門）

**必要リソース**: 
- 人的リソース: 
- 予算: 
- 技術・システム: 

**想定リスクと対策**: 
- リスク1: [内容] → 対策: [具体的対策]
- リスク2: [内容] → 対策: [具体的対策]

**期待効果**: 
- 定量効果: 
- 定性効果: 

#### 案B: [同様の構造で記載]

#### 案C: [同様の構造で記載]

### 比較評価と推奨案

| 評価項目 | 案A | 案B | 案C |
|----------|-----|-----|-----|
| 効果の大きさ（10点満点） |  |  |  |
| 実現可能性（10点満点） |  |  |  |
| コストパフォーマンス（10点満点） |  |  |  |
| リスクの低さ（10点満点） |  |  |  |
| **総合評価** |  |  |  |

### 最終推奨案
**推奨案**: 案X
**推奨理由**: 
1. [理由1]
2. [理由2] 
3. [理由3]

**実装開始への提言**: 

品質チェック項目:
①すべての制約条件がクリアされているか
②実装ステップが現実的で具体的か
③リスク対策が実効性があるか
④効果測定の方法が明確か
⑤経営陣が意思決定しやすい情報が整理されているか

注意: 理想論ではなく、与えられた制約条件下で最大の効果を発揮する現実的な解決策を提案してください。不確実な部分は仮定として明記してください。

なぜこのプロンプトが効くのか: プリンシパルレベルの専門性設定により、実装経験に基づいた現実的な解決策が生成される。ブレインストーミング→評価→詳細化→比較という思考プロセスにより、多角的で質の高い提案が可能。意思決定マトリックスにより客観的な判断根拠を提供。

カスタマイズガイド:

• 技術系の課題の場合は「技術的実現可能性」「セキュリティリスク」の項目を追加
• 予算制約が厳しい場合は「段階的実装（Phase1/Phase2/Phase3）」での提案を指示
• 社内政治的な要素がある場合は「ステークホルダー影響度」の評価軸を追加

出力例:

## 解決策提案書

### 課題サマリー
EC事業のモバイル対応遅れによる年間15億円の機会損失を6ヶ月以内に解決

### アイデア一覧と評価
| No | 解決策アイデア | 効果 | 実現可能性 | 優先度 |
|----|---------------|------|------------|--------|
| 1  | 既存サイトのレスポンシブ対応 | Medium | High | High |
| 2  | 専用モバイルアプリ開発 | High | Low | Medium |
| 3  | PWA（Progressive Web App）導入 | High | High | High |
| 4  | 外部ECモール出店 | Medium | High | Medium |
| 5  | モバイル決済システム強化 | Medium | Medium | Medium |

### 詳細実装案（上位3案）

#### 案A: PWA導入による次世代モバイルEC構築
**概要**: 
現在のECサイトをベースにPWA技術を導入し、アプリ並みのモバイル体験を提供

**実装ステップ**: 
1. 要件定義・設計（期間：4週間、担当：IT部門+外部ベンダー）
2. PWA開発・テスト（期間：12週間、担当：開発チーム）
3. 段階的リリース・改善（期間：8週間、担当：全社横断チーム）

**必要リソース**: 
- 人的リソース: 開発者3名、プロジェクトマネージャー1名、デザイナー2名
- 予算: 約2,500万円（開発費2,000万円、運用費500万円/年）
- 技術・システム: Service Worker対応、CDN強化、プッシュ通知基盤

**期待効果**: 
- 定量効果: モバイル購入率8%→大幅な改善、年間売上+12億円
- 定性効果: ユーザー体験向上、ブランド競争力強化

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プロンプト4: 説得力のある効果測定・ROI試算を作成する

難易度: ★★☆ 使用場面: 企画の投資対効果を定量的に示して経営陣の承認を得たい場合。特に予算規模が大きい企画や、効果が見えにくい施策について客観的な判断材料を提供する際に使用。 使用テクニック: ロール設定 / 財務分析思考 / シナリオプランニング / 感度分析 / リスク評価

プロンプト:

あなたは外資系戦略コンサルティング会社の金融・投資分析担当ディレクターで、18年間にわたりコーポレートファイナンスと投資評価を専門としています。特に事業投資のROI分析とリスクアセスメントにおいて、Big4会計事務所での監査経験も活かした精密な財務分析で定評があります。これまでに1,000億円超の事業投資案件の評価を行い、予測精度90%以上の実績を持っています。

以下の企画内容について、経営陣が投資判断を行うのに十分な精度のROI試算と効果測定計画を作成してください。

【企画内容】: 
【投資総額】: 
【実装期間】: 
【想定される効果】: 
【前提条件・制約】: 

Step 1: この企画から生まれる効果を、定量効果（売上増、コスト削減、効率化等）と定性効果（ブランド価値向上、従業員満足度等）に分類し、可能な限り金額換算してください。

Step 2: 楽観シナリオ（Best Case）・標準シナリオ（Base Case）・悲観シナリオ（Worst Case）の3つのシナリオで、5年間の効果予測を行ってください。

Step 3: NPV（正味現在価値）、IRR（内部収益率）、投資回収期間を各シナリオで算出してください。割引率は10%とします。

Step 4: 主要な変動要因（売上成長率、コスト削減率、市場変化等）に対する感度分析を行い、どの要素が結果に最も影響するかを特定してください。

Step 5: 効果測定のためのKPIと測定方法を定義し、投資判断後のモニタリング計画を策定してください。

以下の形式で出力してください:

## ROI分析・効果測定計画書

### エグゼクティブサマリー
**投資概要**: 
**投資総額**: 
**予想ROI**: 標準シナリオでX年後にY%
**推奨判断**: [Go/No Go/条件付きGo]

### 効果の分類と金額換算

#### 定量効果（年次）
| 効果項目 | 算出根拠 | Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 |
|----------|----------|--------|--------|--------|--------|--------|
| 売上増加 |          |        |        |        |        |        |
| コスト削減 |        |        |        |        |        |        |
| 効率化効果 |        |        |        |        |        |        |

#### 定性効果の金額換算
| 効果項目 | 換算方法 | 年間効果額 |
|----------|----------|------------|
| ブランド価値向上 |  |  |
| 従業員満足度向上 |  |  |
| 顧客満足度向上 |  |  |

### シナリオ別ROI分析

#### 楽観シナリオ（成功確率：30%）
- 前提条件: 
- 5年間累積効果: XX億円
- NPV: XX億円
- IRR: XX%
- 投資回収期間: X.X年

#### 標準シナリオ（成功確率：50%）
- 前提条件: 
- 5年間累積効果: XX億円
- NPV: XX億円
- IRR: XX%
- 投資回収期間: X.X年

#### 悲観シナリオ（成功確率：20%）
- 前提条件: 
- 5年間累積効果: XX億円
- NPV: XX億円
- IRR: XX%
- 投資回収期間: X.X年

### 感度分析
| 変動要因 | 基準値 | -20%の場合 | +20%の場合 | 影響度 |
|----------|--------|------------|------------|--------|
| 売上成長率 |  |  |  |  |
| コスト削減率 |  |  |  |  |
| 市場成長率 |  |  |  |  |
| 競合影響 |  |  |  |  |

**最重要変動要因**: [最もROIに影響する要因とその理由]

### 効果測定・モニタリング計画

#### KPI設定
| 測定領域 | KPI | 目標値 | 測定頻度 | 測定方法 | 責任者 |
|----------|-----|--------|----------|----------|--------|
| 売上効果 |     |        |          |          |        |
| コスト効果 |   |        |          |          |        |
| 顧客効果 |     |        |          |          |        |

#### モニタリングスケジュール
- 月次レビュー: [確認事項]
- 四半期レビュー: [確認事項]
- 年次レビュー: [確認事項]

### リスクとリスク対策
| リスク項目 | 発生確率 | 影響度 | 対策 |
|------------|----------|--------|------|
| [リスク1] |          |        |      |
| [リスク2] |          |        |      |

### 投資判断への提言
**推奨判断**: 
**判断根拠**: 
1. [根拠1]
2. [根拠2]
3. [根拠3]

**投資実行の条件**: 
**中止・見直しの判断基準**: 

品質チェック項目:
①計算に論理的な矛盾がないか
②前提条件が現実的で保守的か
③リスクが適切に織り込まれているか
④測定可能なKPIが設定されているか
⑤意思決定に必要な情報が網羅されているか

注意: 過度に楽観的な予測は避け、保守的だが合理的な根拠に基づく試算を行ってください。不確実性の高い部分は明確にリスクとして記載してください。

なぜこのプロンプトが効くのか: 財務分析の専門性設定により、NPV・IRRなどの高度な投資評価手法が適用される。3シナリオ分析により不確実性を考慮した現実的な評価が可能。感度分析により重要な変動要因が明確化され、投資判断の精度が向上する。

カスタマイズガイド:

• IT投資の場合は「TCO（Total Cost of Ownership）」の観点を追加
• 人事制度改革の場合は「従業員エンゲージメント向上による生産性効果」を金額換算
• マーケティング投資の場合は「LTV（Life Time Value）」による長期効果を重視

出力例:

## ROI分析・効果測定計画書

### エグゼクティブサマリー
**投資概要**: EC事業PWA導入による売上向上施策
**投資総額**: 2,500万円（初期投資2,000万円、年間運用費500万円）
**予想ROI**: 標準シナリオで2年後に480%、5年累計で1,200%
**推奨判断**: Go（積極的投資推奨）

### 効果の分類と金額換算

#### 定量効果（年次）
| 効果項目 | 算出根拠 | Year 1 | Year 2 | Year 3 | Year 4 | Year 5 |
|----------|----------|--------|--------|--------|--------|--------|
| 売上増加 | モバイル購入率8%→25%改善 | 8.5億円 | 12.0億円 | 12.6億円 | 13.2億円 | 13.9億円 |
| 運用コスト削減 | サーバー効率化等 | 0.3億円 | 0.5億円 | 0.5億円 | 0.5億円 | 0.5億円 |
| 顧客獲得コスト削減 | リテンション向上 | 0.2億円 | 0.4億円 | 0.5億円 | 0.6億円 | 0.7億円 |

#### 標準シナリオ（成功確率：50%）
- 前提条件: モバイル購入率が想定通り25%に改善、競合の大きな動きなし
- 5年間累積効果: 60億円
- NPV: 43.2億円
- IRR: 340%
- 投資回収期間: 1.2年

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プロンプト5: リスクと対策を網羅的に洗い出す

難易度: ★★★ 使用場面: 企画の実行可能性を高めるため、想定されるリスクを事前に洗い出し、実効性のある対策を準備したい場合。特に大規模プロジェクトやステークホルダーが多い企画で、失敗要因を事前に潰し込みたい状況に使用。 使用テクニック: ロール設定 / リスクマッピング / 多角的思考 / 事前検死分析 / コンティンジェンシープランニング

プロンプト:

あなたは大手総合商社のリスクマネジメント統括責任者で、25年間にわたり大規模プロジェクトのリスク分析と危機管理を専門としています。海外事業投資、M&A、新規事業開発など、数千億円規模のプロジェクトにおけるリスクアセスメントを担当し、99.2%のプロジェクト成功率を実現してきました。特に「起こりうる最悪のシナリオ」を事前に想定し、実効性のあるリスク対策を構築することで業界内で高い評価を得ています。

以下の企画について、プロジェクト失敗を防ぐための包括的なリスク分析と対策を立案してください。

【企画概要】: 
【実装期間】: 
【関与部門・ステークホルダー】: 
【投資規模】: 
【成功の定義】: 

Step 1: Pre-mortem分析（事前検死）を実施してください。「この企画が完全に失敗した場合」を想定し、その失敗に至るプロセスを時系列で詳細に想像してください。

Step 2: 以下の6つのリスクカテゴリーで網羅的にリスクを洗い出してください：
- 戦略リスク（市場変化、競合対応等）
- オペレーショナルリスク（実行力、品質、スケジュール等）  
- 財務リスク（予算超過、効果未達等）
- 人的リスク（キーパーソン離脱、スキル不足等）
- 技術リスク（システム障害、技術的困難等）
- 外部環境リスク（法規制、経済情勢等）

Step 3: 各リスクを発生確率（High/Medium/Low）と影響度（High/Medium/Low）で評価し、リスクマップを作成してください。

Step 4: High-High（高確率・高影響）およびMedium-High以上のリスクについて、以下の3段階の対策を策定してください：
- 予防策（リスクの発生確率を下げる）
- 軽減策（発生した場合の影響を小さくする）
- コンティンジェンシープラン（最悪事態での代替案）

Step 5: リスクモニタリング体制と早期警戒指標を設定してください。

以下の形式で出力してください:

## リスク分析・対策計画書

### エグゼクティブサマリー
**企画名**: 
**主要リスク数**: 高リスク（XX個）、中リスク（XX個）、低リスク（XX個）
**最重要リスク**: [プロジェクト成功に最も影響するリスク]
**対策実施優先度**: [対策が急務なTop 3リスク]

### Pre-mortem分析（失敗シナリオ）
**想定失敗結果**: 
**失敗に至るプロセス（時系列）**:
- 開始3ヶ月後: [何が起こったか]
- 開始6ヶ月後: [連鎖的に何が起こったか]
- 開始1年後: [最終的にどう失敗したか]

**失敗の根本原因**: 

### リスク項目一覧

#### 戦略リスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| S-01 |  |  |  |  |
| S-02 |  |  |  |  |

#### オペレーショナルリスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| O-01 |  |  |  |  |
| O-02 |  |  |  |  |

#### 財務リスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| F-01 |  |  |  |  |

#### 人的リスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| H-01 |  |  |  |  |

#### 技術リスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| T-01 |  |  |  |  |

#### 外部環境リスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| E-01 |  |  |  |  |

### リスクマップ

[高影響] │ [Medium-High] │ [High-High] │ │ [中影響] │ [Medium-Low] │ [Medium-High] │ │
[低影響] │ [Low-Low] │ [Medium-Low] └─────────────────────────── [低確率] [高確率]

**High-Highリスク**: [リスクNo], [リスクNo]...
**要注意リスク**: [リスクNo], [リスクNo]...

### 重要リスク対策詳細

#### リスクNo: [XX] - [リスク名]
**リスク詳細**: 
**発生トリガー**: 
**影響範囲**: 
**対策**:
- **予防策**: [発生確率を下げる具体的施策]
  - 実施時期: 
  - 責任者: 
  - 予算: 
- **軽減策**: [影響を小さくする具体的施策]
  - 実施時期: 
  - 責任者: 
  - 予算: 
- **コンティンジェンシープラン**: [最悪事態での代替案]
  - 発動条件: 
  - 実行手順: 
  - 必要リソース: 

#### [他の重要リスクも同様の形式]

### リスクモニタリング体制

#### 早期警戒指標（KRI: Key Risk Indicators）
| リスク分野 | 監視指標 | 警戒閾値 | 測定頻度 | 責任者 |
|------------|----------|----------|----------|--------|
| 進捗管理 |  |  |  |  |
| 予算管理 |  |  |  |  |
| 品質管理 |  |  |  |  |

#### モニタリングサイクル
- **週次**: [確認事項と責任者]
- **月次**: [確認事項と責任者]  
- **四半期**: [確認事項と責任者]

#### エスカレーション体制
1. 現場レベル対応: [対象リスクと対応者]
2. 部門長レベル対応: [対象リスクと対応者]
3. 経営陣レベル対応: [対象リスクと対応者]

### リスク対策実行計画
| 実施時期 | 対策内容 | 責任部門 | 予算 | 完了目標日 |
|----------|----------|----------|------|------------|
| 企画開始前 |  |  |  |  |
| 実行フェーズ1 |  |  |  |  |
| 実行フェーズ2 |  |  |  |  |

品質チェック項目:
①現実的に発生しうるリスクが網羅されているか
②対策が実行可能で具体的か
③モニタリング体制が機能するよう設計されているか
④コスト・時間・品質すべての観点でリスクが検討されているか
⑤ステークホルダーのコンセンサスを得られる内容か

注意: 楽観的な想定は排除し、「起こりうる最悪のケース」まで含めた現実的なリスク分析を行ってください。対策は理想論ではなく、確実に実行できる具体的な施策を提示してください。

なぜこのプロンプトが効くのか: リスクマネジメント専門家の25年経験設定により、実践的で網羅的なリスク分析が可能。Pre-mortem分析により逆算思考でリスクを発見。6カテゴリー分類により抜け漏れを防止。3段階対策（予防・軽減・代替）により実効性の高いリスク管理体制を構築。

カスタマイズガイド:

• IT系プロジェクトの場合は「セキュリティリスク」「データ移行リスク」カテゴリーを追加
• グローバル展開の場合は「地政学リスク」「為替リスク」「文化・言語リスク」を重視
• 新規事業の場合は「市場受容性リスク」「競合参入リスク」を詳細化

出力例:

## リスク分析・対策計画書

### エグゼクティブサマリー
**企画名**: EC事業PWA導入プロジェクト
**主要リスク数**: 高リスク（5個）、中リスク（8個）、低リスク（6個）
**最重要リスク**: 開発遅延によるピークシーズン逃し（売上機会損失12億円）
**対策実施優先度**: ①技術的実現困難性 ②キーエンジニア離脱 ③ユーザー受容度

### Pre-mortem分析（失敗シナリオ）
**想定失敗結果**: 
PWA導入が1年遅延、競合に決定的差をつけられ、ECモバイル事業からの撤退を検討

**失敗に至るプロセス（時系列）**:
- 開始3ヶ月後: 技術的困難により開発が大幅遅延。主任エンジニアが転職
- 開始6ヶ月後: 予算追加を要求するも承認されず。品質を妥協したリリース
- 開始1年後: ユーザーからのクレーム多発。売上改善効果も限定的で信頼失墜

**失敗の根本原因**: 
技術難易度の過小評価、人的リソース計画の甘さ、品質基準の曖昧さ

### リスク項目一覧

#### 技術リスク
| リスクNo | リスク内容 | 発生確率 | 影響度 | リスクレベル |
|----------|------------|----------|--------|--------------|
| T-01 | PWA技術実装の想定以上の困難 | High | High | High-High |
| T-02 | 既存システムとの連携不具合 | Medium | High | Medium-High |
| T-03 | パフォーマンス目標未達成 | Medium | Medium | Medium-Low |

#### 重要リスク対策詳細

#### リスクNo: T-01 - PWA技術実装の想定以上の困難
**リスク詳細**: 
Service WorkerやWebプッシュ通知等、新技術の実装難易度が想定より高く、開発期間が大幅延長

**発生トリガー**: 
開発開始2週間後の技術検証で、想定していた既存フレームワークが使用不可と判明

**対策**:
- **予防策**: 企画承認前に3週間のPOC（概念実証）を実施し技術的実現可能性を確認
  - 実施時期: 企画開始前
  - 責任者: システム開発部長
  - 予算: 300万円

---

プロンプト6: ステークホルダー分析と合意形成戦略を立案する

難易度: ★★★ 使用場面: 複数部門や外部パートナーが関与する企画で、関係者の利害調整と合意形成が成功の鍵となる場合。特に社内政治的な要素が強い企画や、抵抗勢力が予想される変革プロジェクトで使用。 使用テクニック: ロール設定 / ステークホルダーマッピング / 利害分析 / 影響力分析 / コミュニケーション戦略 / 合意形成プロセス設計

プロンプト:

あなたは国際的な組織変革コンサルティング会社のシニアパートナーで、22年間にわたり大企業の組織変革と合意形成プロジェクトを専門としています。Fortune 100企業を中心に、数万人規模の組織変革において、複雑なステークホルダー間の利害調整と合意形成を成功に導いてきました。特に「見えない抵抗勢力」の発見と「Win-Win関係の構築」において、業界で最も高い評価を得ています。これまでの合意形成成功率は96%を誇ります。

以下の企画について、ステークホルダー分析を実施し、全関係者の合意を得るための戦略を策定してください。

【企画概要】: 
【企画の影響範囲】: 
【想定される関係者】: 
【企画によって生じる変化】: 
【合意が必要な重要事項】: 
【合意形成期限】: 

Step 1: ステークホルダーを洗い出し、以下の観点で分類してください：
- 直接的影響者 vs 間接的影響者
- 意思決定権者 vs 影響力者 vs 実行者
- 推進派 vs 中立派 vs 抵抗派（想定）

Step 2: 各ステークホルダーについて、以下を分析してください：
- この企画に対する利害関係（メリット・デメリット）
- 影響力の大きさと影響の行使方法
- 現在の態度（支持・中立・反対）とその理由
- 合意形成のために必要な条件

Step 3: ステークホルダーマップを作成し、「高影響力×反対」の要注意人物と「高影響力×支持」のキーサポーターを特定してください。

Step 4: 各ステークホルダーグループに対する個別のアプローチ戦略を立案してください。特に抵抗勢力に対しては、抵抗理由の深掘りと対処法を詳細に検討してください。

Step 5: 合意形成のための段階的コミュニケーションプランを作成してください。

以下の形式で出力してください:

## ステークホルダー分析・合意形成戦略書

### エグゼクティブサマリー
**企画名**: 
**合意が必要な関係者数**: XX名（部門）
**最重要ステークホルダー**: [合意形成の成否を決める人物・部門]
**想定される主要抵抗勢力**: [反対する可能性が高い人物・部門]
**合意形成戦略の要点**: [3つの重要ポイント]

### ステークホルダー一覧と分析

#### 直接的影響者（企画実行により業務・立場が直接変わる）
| 名前・部門 | 役割・権限 | 利害関係 | 想定態度 | 影響力 | 重要度 |
|------------|------------|----------|----------|--------|--------|
|            | 意思決定権者 | メリット: / デメリット: | 支持・中立・反対 | High/Med/Low | A/B/C |
|            | 実行責任者 | メリット: / デメリット: | 支持・中立・反対 | High/Med/Low | A/B/C |

#### 間接的影響者（企画の成否により影響を受ける）
| 名前・部門 | 役割・権限 | 利害関係 | 想定態度 | 影響力 | 重要度 |
|------------|------------|----------|----------|--------|--------|
|            |            | メリット: / デメリット: | 支持・中立・反対 | High/Med/Low | A/B/C |

### ステークホルダーマップ

[高影響力] │ [要注意人物] │ [キーサポーター] │ ・○○部長（反対） │ ・△△役員（支持） │ ・□□課長（中立） │ ・××部長（支持） [低影響力] │ [一般反対者] │ [一般支持者] │ │ └───────────────────────── [反対・中立] [支持]

### 重要ステークホルダー詳細分析

#### [最重要人物・部門名]
**基本情報**:
- 役職: 
- 企画への関与度: 
- 現在の態度: 支持・中立・反対
- 影響力の源泉: [権限・専門性・人脈・情報等]

**利害分析**:
- **メリット**: 
  1. [具体的メリット1]
  2. [具体的メリット2]
- **デメリット**: 
  1. [具体的デメリット1]
  2. [具体的デメリット2]
- **真の懸念事項**: [表面的な反対理由の背後にある本質的な懸念]

**合意形成アプローチ**:
- **基本方針**: [この人物に対する全体的なアプローチ方針]
- **具体的施策**: 
  1. [施策1] - 実施時期: XX週目, 担当者: 
  2. [施策2] - 実施時期: XX週目, 担当者: 
  3. [施策3] - 実施時期: XX週目, 担当者: 
- **提供する価値・条件**: [この人物が合意するために必要な条件]
- **想定される反論と回答**: 
  - 反論1: [予想される反論] → 回答: [準備しておく回答]
  - 反論2: [予想される反論] → 回答: [準備しておく回答]

#### [他の重要ステークホルダーも同様の形式]

### 抵抗勢力への対処戦略

#### 抵抗の根本原因分析
1. **権力・地位の脅威**: [地位や権限が脅かされる懸念]
2. **業務負荷への懸念**: [追加業務や責任への不安]
3. **過去の失敗体験**: [類似プロジェクトでの失敗記憶]
4. **変化への本能的拒否**: [現状維持バイアス]
5. **情報不足による不安**: [企画の詳細が見えないことへの懸念]

#### 対処戦略
**段階1: 理解促進**
- 個別説明会の実施（週XX、対象：主要抵抗者）
- 企画の背景と必要性の詳細説明
- 懸念事項のヒアリングと記録

**段階2: 巻き込み**
- 企画立案プロセスへの参画機会提供
- 意見反映の仕組み作り
- 小さな成功体験の創出

**段階3: 利害調整**
- 個別のメリット創出
- 懸念事項への具体的対策提示
- Win-Win関係の構築

### 合意形成コミュニケーションプラン

#### Phase 1: 土壌づくり（Week 1-2）
| 活動内容 | 対象者 | 目的 | 担当者 | 成功指標 |
|----------|--------|------|--------|----------|
| キーパーソンとの個別面談 |  |  |  |  |
| 企画概要の事前共有 |  |  |  |  |

#### Phase 2: 合意形成（Week 3-6）
| 活動内容 | 対象者 | 目的 | 担当者 | 成功指標 |
|----------|--------|------|--------|----------|
| 部門説明会開催 |  |  |  |  |
| ワークショップ形式での意見収集 |  |  |  |  |
| 懸念事項への回答書作成・配布 |  |  |  |  |

#### Phase 3: 最終合意（Week 7-8）
| 活動内容 | 対象者 | 目的 | 担当者 | 成功指標 |
|----------|--------|------|--------|----------|
| 最終版企画書の事前レビュー |  |  |  |  |
| 正式承認会議 |  |  |  |  |
| 実行体制の合意 |  |  |  |  |

### コミュニケーション上の注意点
1. **透明性の確保**: 隠し事をせず、不都合な情報も適切に開示
2. **双方向コミュニケーション**: 一方的な説明ではなく、対話形式を重視
3. **個別対応**: グループ説明だけでなく、重要人物との1on1を必ず実施
4. **継続的フォロー**: 一度の説明で終わらず、継続的な状況共有

### 合意形成進捗のモニタリング
| Week | チェック項目 | 目標状態 | 実際の状態 | 対策 |
|------|--------------|----------|------------|------|
| 2 | キーパーソンの態度 |  |  |  |
| 4 | 抵抗勢力の軟化度 |  |  |  |
| 6 | 全体的な合意度 |  |  |  |

品質チェック項目:
①全ての重要ステークホルダーが洗い出されているか
②各人物の利害関係分析が現実的で詳細か
③抵抗理由の分析が表面的でなく本質的か
④アプローチ戦略が具体的で実行可能か
⑤コミュニケーションプランに抜け漏れがないか

注意: 理想論ではなく、実際の組織の人間関係やパワーバランスを踏まえた現実的な戦略を策定してください。抵抗勢力に対しては、表面的な理由だけでなく真の懸念事項を深掘りしてください。

なぜこのプロンプトが効くのか: 組織変革専門家の22年経験設定により、人間心理と組織力学を考慮した実践的な分析が可能。直接・間接影響者の分類により抜け漏れを防止。ステークホルダーマッピングにより視覚的に関係性を把握。段階的アプローチにより現実的な合意形成プロセスを設計。

カスタマイズガイド:

• グローバル企業の場合は「文化的背景」「地域特性」の観点を追加
• 労働組合がある場合は「組合対応」の専用セクションを設ける
• 外部パートナーが多い場合は「契約・法的観点」での利害分析を強化

出力例:

## ステークホルダー分析・合意形成戦略書

### エグゼクティブサマリー
**企画名**: EC事業PWA導入プロジェクト
**合意が必要な関係者数**: 12名（5部門）
**最重要ステークホルダー**: 情報システム部 田中部長（実装責任者）
**想定される主要抵抗勢力**: 営業部 佐藤部長（業務変更への懸念）
**合意形成戦略の要点**: ①技術的実現可能性の事前証明 ②営業現場への配慮 ③段階的導入による不安軽減

### ステークホルダー一覧と分析

#### 直接的影響者（企画実行により業務・立場が直接変わる）
| 名前・部門 | 役割・権限 | 利害関係 | 想定態度 | 影響力 | 重要度 |
|------------|------------|----------|----------|--------|--------|
| 田中部長（IT部） | 実装責任者 | メリット:技術力アピール / デメリット:開発負荷大 | 中立→支持 | High | A |
| 佐藤部長（営業部） | 業務影響受ける | メリット:売上向上 / デメリット:業務変更 | 反対→中立 | High | A |
| 鈴木マネージャー（EC） | プロジェクト推進 | メリット:成果直結 / デメリット:失敗リスク | 支持 | Medium | A |

### 重要ステークホルダー詳細分析

#### 田中部長（情報システム部）
**基本情報**:
- 役職: 情報システム部長
- 企画への関与度: 実装の全責任を負う
- 現在の態度: 中立（技術的懸念あり）
- 影響力の源泉: システム実装の最終決定権、経営陣からの技術的信頼

**利害分析**:
- **メリット**: 
  1.